PATRONES DE SERIES DE TIEMPO

¿Qué es una serie de tiempo?

Conjunto ordenado de observaciones de una variable, comúnmente, registrada a intervalos de tiempo constantes.

En Estadística se le llama así a un conjunto de valores observados durante una serie de períodos temporales secuencialmente ordenada, tales períodos pueden ser semanales, mensuales, trimestrales o anuales.

Se representa por medio de una gráfica de líneas sobre cuyo eje horizontal se representan los períodos y en cuyo eje vertical se representan los valores de la serie de tiempo.

Para llevar a cabo un análisis de este tipo, primero se deben identificar los componentes de la serie de tiempo, después aplicar las técnicas estadísticas para su análisis y, finalmente, hacer las proyecciones o pronósticos de eventos futuros.

De esta forma, el análisis de series de tiempo es el procedimiento por el cual se identifican y aíslan los factores relacionados con el tiempo que influyen en los valores observados en las series de tiempo para que una vez identificados, estos factores puedan contribuir a la interpretación de valores históricos de series de tiempo y hasta entonces pronosticar valores futuros de series de tiempo.

El método clásico identifica cuatro influencias o componentes:

•        Tendencia (T)

•        Fluctuaciones cíclicas (C)

•        Variaciones estacionales (E)

•        Variaciones irregulares (I)

•

Los cuales tienen una relación multiplicativa que dan forma al modelo clásico de series de tiempo, es decir, para cualquier período designado en la serie de tiempo, el valor de la variable está determinado por los cuatro componentes en la siguiente forma:

 Y = T x C x E x I

La tendencia secular o tendencia a largo plazo de una serie es por lo común el resultado de factores a largo plazo.

En términos intuitivos, la tendencia de una serie de tiempo caracteriza el patrón gradual y consistente de las variaciones de la propia serie, que se consideran consecuencias de fuerzas persistentes que afectan el crecimiento o la reducción de la misma, tales como: cambios en la población, en las características demográficas de la misma, cambios en los ingresos, en la salud, en el nivel de educación y tecnología.

Fluctuación cíclica: el segundo tipo de variación observado en una serie temporal es la fluctuación cíclica, el ejemplo más común es el ciclo de negocios. A través del tiempo, hay años en que el ciclo de negocios llega a un pico por encima de la línea de tendencia y en otros la actividad puede caer llegando a un punto por debajo de la línea de tendencia. El tiempo que transcurre entre picos o puntos bajos es de al menos un año y puede llegar a durar hasta 15 a 20 años.

Variación temporal: implica patrones de cambio en el lapso de un año que tienden a repetirse anualmente.

Variación irregular: el valor de una variable puede ser completamente impredecible, es decir que cambia de manera aleatoria. Por ejemplo los efectos del conflicto en el Medio Oriente en 1973, la situación en Irán entre 1979 al 1981, el colapso de la OPEP en 1986 y la situación en Irak en 1990 sobre los precios de la gasolina en Estados Unidos son ejemplos de variación irregular y la situación actual en Medio Oriente.

El primer paso en el análisis de series de tiempo, consiste en graficar la serie. Esto nos permite detectar las componentes esenciales de la serie.

El gráfico de la serie permitirá:

a) Detectar Outlier: se refiere a puntos de la serie que se escapan de lo normal. Un outliers es una observación de la serie que corresponde a un comportamiento anormal del fenómeno (sin incidencias futuras) o a un error de medición.

Se debe determinar desde fuera si un punto dado es outlier o no. Si se concluye que lo es, se debe omitir o reemplazar por otro valor antes de analizar la serie.

b) Permite detectar tendencia: la tendencia representa el comportamiento predominante de la serie. Esta puede ser definida vagamente como el cambio de la media a lo largo de un periodo

c) Variación estacional: la variación estacional representa un movimiento periódico de la serie de tiempo. La duración de la unidad del periodo es generalmente menor que un año. Puede ser un trimestre, un mes o un día, etc.

Las principales fuerzas que causan una variación estacional son las condiciones del tiempo, como por ejemplo:

•        en invierno las ventas de helado

•        en verano la venta de lana

•        exportación de fruta en marzo.

•

d) Variaciones irregulares (componente aleatoria): los movimientos irregulares (al azar) representan todos los tipos de movimientos de una serie de tiempo que no sea tendencia, variaciones estacionales y fluctuaciones cíclicas.

En otros conceptos.

Patrón cíclico

Cuando una serie tiene tendencia, se puede observar un patrón adicional, un crecimiento o decrecimiento constante cada cierto tiempo (tres años o más); este patrón es el comportamiento cíclico. En México marcadamente cada cambio de sexenio (cada seis años) se observaba una caída en el comportamiento del PIB, haciendo visible un patrón cíclico.

Patrón estacional

Cuando una serie se ve influenciada por factores que se repiten en la misma temporada del año, se dice que tiene un patrón estacional. Ejemplos de variables con patrón estacional son las ventas de trajes de baño (con un incremento marcado en cada verano), las ventas de artículos navideños (con un incremento marcado cada diciembre), las monedas y billetes en poder del público, etc. El patrón estacional sólo puede existir en series que se miden con una frecuencia mensual, bimestral, trimestral, etc., pero no anual, y mide la variación que hay en una serie cada enero, febrero, marzo, etc.

Variación Irregular

La variación irregular (aleatoria) está presente en los patrones horizontales, de tendencia y estacionalidad; son cambios en la serie de corto plazo que por su aleatoriedad son difíciles modelarlos matemáticamente y por consecuencia no se proyectan al futuro para realizar pronósticos. Un ejemplo son las variaciones observadas en la serie histórica del tipo de cambio (pesos por dólar), atribuidas a especulaciones debido a movimientos sociales, acontecimientos políticos, desastres, etc. que influyen en las decisiones de los inversionistas.

CONCLUSIÓN

Las series de tiempo son conjuntos de valores de alguna situación y fueron registradas durante un intervalo de tiempo, son bastante utilizadas en el análisis y estadística de diferentes temas de estudio, como la el conteo poblacional, con el INEGI, o cualquier otro tema donde se quiera conocer y estudiar las necesidades o dichos trabajos y así distribuir los trabajos para conocimiento general y toma de decisiones.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.agro.uba.ar/agro/ced/estadistica/clases/clase5.pdf

http://www.seduca2.uaemex.mx/ckfinder/uploads/files/u3tema_3_series_de_t.pdf

http://www.editorialdigitaltecdemonterrey.com/materialadicional/id196/cap1/patrones_tiempo.pdf

TECNICAS BÁSICAS DE PRONÓSTICO

Importancia de los pronósticos en la planeación de las empresas. Es bien sabido que a nivel regional todo administrador conoce la importancia de la planeación de empresas, pero también se sabe que la mayor parte de las veces estos administradores desconocen la verdadera importancia de la elaboración de pronósticos confiables que puedan incluir en esta área. 

En la experiencia de la mayoría de los negocios regionales -sean estos del giro de producción o de servicios, las decisiones tomadas en el presente que impactaran en el futuro se respaldan en la intuición; y no es que esto sea malo, pero bajo el contexto actual en el cual se mueven todos los mercados, la incertidumbre es parte de la operación de las empresas en el día a día. Para que las empresas puedan reducir este grado de incertidumbre como resultado del cambio constante del entorno, deben respaldar sus decisiones en algo más que la intuición, deben respaldarlo en la elaboración de pronósticos correctos y precisos que sean suficientes para satisfacer las necesidades de planeación de la organización.                   

En el sentido de los negocios, un pronóstico es una herramienta que proporciona un estimado cuantitativo o un conjunto de estimados- acerca de la probabilidad de eventos futuros que se elaboran en base en la información de interés en su dimensión pasada y actual (Pindyck y Rubinfeld, 2001); dicha información se encuentra expresada en la forma de un modelo y existen múltiples formas de estos expresadas a través de técnicas de pronósticos.
No obstante, sea cual sea el modelo elegido para la elaboración del pronóstico se debe seguir un proceso lógico para llevarlo a cabo; tal proceso consta de los siguientes 
pasos (Hanke y Wichern, 2006): 

1) Formular el problema. 
2) Recolectar los datos. 
3) Manipular y limpiar los datos. 
4) Construir y evaluar el modelo.
5) Aplicar el modelo. 
6) Evaluar el pronóstico. 

Con lo anterior es importante saber también que, para fines administrativos que tengan 
como objetivo una mejor planeación en la empresa, el proceso del pronóstico y sus 
resultados deben presentarse de forma eficaz a fin de que sean utilizados en el proceso de 
toma de decisiones en la organización, justificando siempre los resultados en base a un 
costo-beneficio. 
  

Dentro de las técnicas cuantitativas de pronósticos se tienen las determinísticas (o causales) que comprender la identificación y determinación de relaciones entre la variable a pronosticar y otras variables de influencia (p.e. regresión múltiple, modelos econométricos, etcétera), y las estadísticas que se enfocan en los patrones, cambios y perturbaciones causadas por influencias aleatorias (p.e. promedios móviles, atenuación exponencial, descomposición de series de tiempo, etcétera) (Hanke y Wichern, 2006). 

Pronostico es un método mediante el cual se intenta conocer el comportamiento futuro de alguna variable con algún grado de certeza. Existen disponibles tres grupos de métodos de pronósticos: Los cualitativos, los de proyección histórica y los causales. Se diferencian entre sí por la precisión relativa del pronóstico del largo plazo en comparación con el corto plazo, el nivel de herramientas matemáticas requerido y la base de conocimiento como sustrato de sus proyecciones.

Los pronósticos pueden ser utilizados para conocer el comportamiento futuros en muchas fenómenos, tales como:

1. Mercadotecnia

•        Tamaño del mercado

•        Participación en el mercado

•        Tendencia de precios

•        Desarrollo de nuevos productos

2. Producción

•        Costo de materia prima

•        Costo de mano de obra

•        Disponibilidad de materia prima

•        Disponibilidad de mano de obra

•        Requerimientos de mantenimiento

•        Capacidad disponible de la planta para la producción

3. Finanzas

•        Tasas de interés

•        Cuentas de pagos lentos

4. Recursos Humanos

•        Número de trabajadores

•        Rotación de personal

•        Tendencias de ausentismo

•        Tendencia de llegadas tarde

5. Planeación Estratégica

•        Factores económicos

•        Cambios de precios

•        Costos

•        Crecimiento de líneas de productos

Los pronósticos se utilizan para apoyar a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción, se entrega un pronóstico para proveer con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

Técnicas de pronóstico.

Cuantitativas:

Aplican un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para predecir datos futuros.

Cualitativas:

Utilizan el juicio y las opiniones de conocedores generalmente se usan cuando los datos precisos son limitados o difíciles de conseguir.

Las necesidades de pronosticar.

Los pronósticos se utilizan para acercarnos información futura y con ella elaborar un plan de acción, de ahí que las características de un pronóstico sean:

Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el futuro y el tiempo este directamente involucrado. As, debe pronosticarse para un punto específico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronóstico.

Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirán en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria trivial.

Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la información contenida en datos.

CONCLUSIÓN.

Las técnicas de pronóstico son métodos que pueden concer como se comportara ciertas cosas y son útiles para cualquier persona o personas encargadas de hacer las proyecciones futuras de la demanda y oferta de los mercados, sobre un producto, la persona o grupo de personas analizan y estudian todas las variables existentes en torno a ese producto, según sea el caso además de que se necesita de mucha experiencia y así estos “lobos de mar”  son capaces de acertar en sus decisiones a futuro siendo de éxito siempre o casi simpre.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no71/47a.-_pronosticos,_una_herramienta_clave_para_la_planeacion_de_las_empresas.pdf

http://www.inafed.gob.mx/work/models/inafed/Resource/330/1/images/herramientas_y_tecnicas_de_la_planeacion.pdf

http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00169/Temario/pdf%20leccion%201/tema_1_pyme.pdf

La meta.

Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox

La meta es una lectura que relaciona la vida en la industria, con la vida personal de una persona valga la redundancia.

Alex Rogo es el gerente de una industria manufacturera la cual siempre ha tenido problemas de pedidos retrasados, a pesar de ser aparentemente de alta tecnología; y el día se le complica cuando el vicepresidente de la corporación visita “la fábrica de Alex”, por la queja de un cliente y su pedido el cual lleva tiempo retrasado este pedido se menciona varias veces con el numero “41427” y por causa también de una maquina descompuesta con el numero “NCX-10” que llaman la atención al mencionarse varias veces durante la lectura, pero retomando, el vicepresidente llamado Bill Peach le exige productividad en tres meses, de no cumplir con esta meta Bill amenaza con cerrar la fábrica y por conciencia cientos de trabajadores desempleados incluyendo a Alex.

Alex tiene ya varios problemas, incluyendo su vida personal y amorosa la cual pende de un hilo, ya que su esposa está harta y necesita atención al igual que sus hijos,  buscando respuestas encuentra una antiguo profesor en el aeropuerto al cual le platica su situación de la fábrica y este le pregunta si sabe cuál es la meta de la fábrica, Alex le contesta que es la de ser productivos que aparentemente no lo eran, su profesor le pregunta si sabe que es ser productivo, dando vueltas a la pregunta llega a la conclusión de que la meta para ser productivo es que la fábrica ganara dinero. Su profesor también le dio algunos consejos y conceptos sobre la reducción de costos, desperdicios e inventarios.

Al se dio cuenta de que tienen un inventario de 20 millones de dólares en productos acabados almacenados sin vender, ya que la fábrica produce artículos sin demanda, lo que también hace que los pedidos se retrasen, y esto le cuesta dinero a la fábrica.

Al y su equipo en conjunto con la asesoría de su antiguo profesor encuentras las dependencias y fluctuaciones estadísticas y los cuellos de botella durante el proceso y ponen en práctica todo lo que han observado y finalmente solucionan los problemas, y al es ascendido y parece ser que todo está bien en su trabajo con en su hogar.

“El secreto para ser un buen científico no está, creo, en la capacidad de nuestro cerebro. Tenemos suficiente. Lo que necesitamos es, simplemente, mirar a la realidad y pensar, con lógica y precisión, sobre lo que vemos. El factor clave es tener la valentía de enfrentarse a las incoherencias entre lo que vemos y deducimos y la forma en que se hacen las cosas. Este desafío a las hipótesis y supuestos básicos es esencial para el progreso.”

 “La meta son las ventas la fábrica está hecha para producir dinero y a la empresa le costaba mucho la fábrica.”

«La meta» de una organización industrial es ganar dinero. Y reducir perdidas”

CONCLUSIÓN
La meta nos muestra de una manera ficticia pero creo que muy real con lo que pasa en la fabricas y la vida de las personas encargadas de estas fábricas con presiones con lograr resultados y llegar a las metas y nos muestra un ejemplo de una fábrica con muchos problemas, en la cual el personaje principal y su equipo pudieron detectar como tener grandes inventarios lo que representa dinero perdido para la fábrica y los cuellos de botella durante los procesos y la metodología para resolverlos mediante o planteado hipótesis lógica a buscar la respuesta y soluciones en todo lo que nos rodea porque aparentemente las tenemos las respuestas en frente.

El éxito de ZARA

En su obra "La nueva ciencia de la venta al por menor" (Harvard Business Press) los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard y la Universidad de Pensilvania, Anant Raman y Marshall Fisher, afirman que la premisa de que las rebajas se pueden optimizar si se hace un análisis adecuado es sólo un paso en la comprensión de la dinámica de la venta al por menor donde las computadoras pueden guiar el proceso de toma de decisiones.

Se trata de una entretenida guía práctica especialmente centrada en la gestión del inventario y el cálculo del precio óptimo para maximizar las ventas y los beneficios.

El éxito de ZARA descansa en la capacidad de analizar el mercado, predecir las tendencias de consumo y las necesidades para gestionar correctamente el inventario. ZARA puede reponer todo su género en sólo dos semanas, lo que le asegura una enorme competitividad.

Apenas gasta en publicidad y se permite incluso mantener fábricas más caras en España en lugar de deslocalizar, reinvirtiendo parte de sus astronómicos beneficios. La estrecha integración entre diseño, planificación, comercialización y producción le permite responder rápidamente a cualquier necesidad del mercado.

El éxito del enfoque flexible de ZARA se demuestra también en el mercado de valores. Los autores analizaron el rendimiento de las acciones de ZARA, Gap y Limited Brands. Su análisis muestra el potencial de ZARA, y demuestra que la predicción precisa crea una cadena de suministro más eficaz.

Según los profesores de Harvard, el éxito de ZARA prueba la teoría de que si un minorista puede pronosticar la demanda con precisión y con suficiente antelación, conseguirá ajustar la producción en masa y gestionar mejor los inventarios, fijar precios para las rebajas más bajos, conseguir una mayor rentabilidad (margen bruto), y crear valor para los accionistas a corto y largo plazo.

Los accionistas pueden esperar pocas sorpresas. Las ventas se realizan en 40 países, sobre la base de una producción flexible subcontratada en una gran parte, lo que permite adaptarse continuamente a la evolución de la demanda en número y tipología de prendas. Por ello, los inventarios son mínimos, con lo que el elemento más importante de la inversión comprometida en este tipo de negocios es también mínimo.

El hecho de moverse en tantos mercados le permite capear mejor crisis económicas regionales. Además, al situarse en un segmento de coste moderado, su producto escapa mejor de las crisis que otros. En épocas de vacas gordas les compra la clase media-baja, y en vacas flacas, la media-alta; pero sus ventas se resienten menos que las de sus competidores tanto de gama alta como baja.

Inditex invierte fuertemente en la decoración de sus tiendas, porque son la clave de su estrategia de no gastar en publicidad, y hacer de sus tiendas el mejor escaparate, y un lugar de visita periódica por parte de sus clientes. Pero esa inversión es acotada (Inditex tiene una estructura y una tecnología propias dedicada a la inauguración continua de nuevas tiendas), y está perfectamente justificada. El resultado es que las tiendas de Inditex están situadas en los mejores locales de las mejores zonas comerciales del mundo, y se codean con los mejores establecimientos de moda.

La fórmula de Inditex se dirige al mercado ofrecer “altísima calidad y diseño a un precio accesible para la mayoría”. Es decir, compagina dos propuestas de valor teóricamente incompatibles (de hecho imposibles de conjugar para la mayoría de sus competidores): buen diseño de moda rabiosa y bajos precios. Es verdad que sus competidores argumentan a veces que a costa de copiar diseños. Pero también es verdad que la fórmula ZARA es la que mejor hace posible acoplarse a los gustos cambiantes de la juventud actual.

La idea es que vista a la moda como si llevara las mejores marcas, pagando mucho menos, lo que le permite tener un vestuario más amplio con un presupuesto accesible.

El cliente de Inditex-ZARA se siente importante en sus tiendas, en las que está a la altura de las mejores, pero no tiene que pagar los precios que piden otras marcas. Las tiendas son grandes y los vendedores, atentos, y de edades similares a sus clientes, dejan merodear y analizar las prendas en paz a los clientes que los visitan. Cada visita a una tienda de ZARAes una experiencia distinta, porque el producto de la tienda se renueva totalmente cada tres o cuatro semanas.

Entonces, la pregunta es: ¿Qué  distingue a ZARA de su competencia?

La distingue su modelo de negocio, conocido como moda rápida, que se adapta mejor que nadie a las preferencias del cliente. Ofrece moda actual, a un precio por debajo de la competencia, y con una calidad adecuada, para 10 puestas. Seguramente muchos se preguntarán, ¿no ofrecen todos lo mismo? Y la respuesta contundente en NO.

Primero, el tiempo de respuesta es totalmente diferente. Mientras la competencia se la pasa desarrollando desfiles de moda y tratando de imponer la moda, ZARA crea un modelo flexible que responde a las expectativas del mercado.

El modelo tradicional a través de desfiles de moda, opera bajo largos ciclos de investigación y desarrollo que tardan entre 6 a 9 meses. Esto es, entre que se diseña la prenda, se exhibe en la pasarela, se hace la apuesta de lo que pegará en la próxima temporada, se fabrica y se distribuyen las prendas a las tiendas, pasan por lo menos medio año. Mientras ZARA puede percatarse de lo que le interesa al mercado y fabricar e introducir un nuevo diseño en sus tiendas en sólo dos a tres semanas.

Esto conlleva a un modelo de negocio totalmente diferente.

Los clientes de ZARA visitan la tienda en promedio 17 veces por año, mientras que los clientes de su competencia visitan la tienda sólo de 3 a 4 veces por año. Escuchaste bien. 17 veces en relación a 3 a 4. Estamos hablando de más de 4 veces el tráfico per cápita por tienda.

Por otro lado la gente que va a la tienda ZARA van para comprar, porque ZARA ha creado una estrategia de tener pocas existencias de cada pieza en la tienda, generando así una alta rotación, gracias a una sensación de escasez, que motiva a la gente a comprar lo que les gusta en el momento. Esto lleva a ZARA a manejar más de 11,000 modelos por año, en relación de los 2,000 a 4,000 modelos que maneja su competencia.

CONCLUSIÓN

El éxito de ZARA o moda rápida, según lo anterior se debe a diversos factores: entre los cuales esta sus inventarios nudos o casi nulos ya que no produce  tanta ropa “aparentemente”, ZARA produce de 4-6 prendas iguales de cada prenda diferente que tiene, a diferencia de Walmart que en su área de ropa tiene hasta 15-20 prendas iguales de cada diferente prenda. ZARA maneja un modelo logístico de moda rápida, que a mi punto de vista “copia” de las grandes, reconocidas y lujosas marcas que siempre han existido y que solo modifica para no ser exactamente igual, que en cada instante se actualiza a lo cambiante del mercado y de la moda, en cada lugar del mundo, en cada escuela, antro, centro comercial, trabajo, etc. Por eso ZARA abastace sus tiendas en periodos muy cortos de 2-3 semanas, ósea que al ser ropa con un precio accesible y lo que está de “moda” tengamos esa mentalidad de que si no lo compro hoy, mañana seguramente  ya no estará, es por eso que ZARA invierte en sus tiendas y no en publicidad ya los clientes visitemos muchas veces la tienda al año, y que seguramente salgamos con una bolsa de ZARA en las manos.

BIOGRAFIA

http://marketingactual.es/index.php/marketing/211-zara-y-la-clave-del-exito

https://www.librosdecabecera.com/articulos/el-modelo-inditex-zara

Patas Arriba: La Escuela Del Mundo Al Revés.
Eduardo Galeano.

Opinión:

Este libro, sinceramente no me gusto del todo, porque es una lectura un tanto complicada de leer ya que incluye metáforas, y trata del mundo actual y de lo que somos capaces los seres humanos, como la globalizacion, pero también de los eventos sucios y feos del pasado y que aun se siguen viviendo como la pobreza mundial que afecta a los países menos desarrollados, las guerras que han existido desde siempre y que los grandes paises son los propiciadores al vender las armas y ver como se aniquilan entre si, sabiendo o no que tienen la paz en sus manos al no venderles armamento, pero lo unico que importa es el comercio y el dinero,

el mal gobierno y la injusticia, la explotación sexual contra los niños. la economía y el consumismo que nos inducen por causa de los millones que se gastan en publicidad, de la contaminación de las mayores y mas grandes empresas, que presumen de su tratamiento noble a la naturaleza, pero son ellas las que mayor la destruyen. 

En lo personal doy gracias a Dios, por pertenecer a donde pertenezco.

Lean Manufacturing

Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la posguerra.

                  

Lean es un modelo de Gestión diseñado por la compañía TOYOTA para sus plantas de fabricación de automóviles, durante la década de los años 70.

El objetivo de Lean es desarrollar una cultura hacia una organización más eficiente mediante unos cambios en los procesos del negocio con el fin de incrementar la velocidad de respuesta por medio de reducción de desperdicios, costes y tiempos.

En la actualidad, las empresas más competitivas de todos los sectores de la industria emplean este sistema de gestión y sus herramientas asociadas para conseguir ser los mejores.

Esta optimización tiene un alto impacto cuando se integran los sistemas de Lean Manufacturing y 6 sigma.

Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés)

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

·         sobre-producción

·         tiempo de espera

·         transporte

·         exceso de procesados

·         inventario

·         movimientos

·         defectos

·         potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.

Los principios clave del lean manufacturing son:

·         Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.

·         Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

·         Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.

·         Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.

·         Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

·         Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

·         Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Bibliografía

http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://www.caletec.com/consultoria/lean/

Conclusión

Lean manufacturing que tiene muchas interpretaciones en español como es “producción esbelta, “producción ajustada” producción sin desperdicios” es un sistema desarrollado en la empresa Toyota en Japón, el cual se encarga o trabaja en la producción de una industria, en la que los tiempos, y el proceso se tienen que hacer de una manera más óptima y eficiente reduciendo costos, paros, stocks o inventarios, desperdicios, sobreproducción, y a la vez impacta con la mejora continua y mediante el uso de otros sistemas como es el uso de seis sigma, las 5 s japonesas, kanban, sistemas de pull o arranque, etc.

Hacer más con menos.

JUSTO A TIEMPO, KANBAN Y MRP

JUSTO A TIEMPO O JUST IN TIME (JIT)

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

Es un método de producción para fábricas nacido en Japón, específicamente en la fábrica de Toyota.

                                                                                         

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

·         Sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

·         Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o procesos)

·         Desplazamientos (de personal y de material)

·         Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

·         Poner en evidencia los problemas fundamentales.

·         Eliminar despilfarros.

·         Buscar la simplicidad.

·         Diseñar sistemas para identificar problemas.

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx

http://pymerang.com/direccion-de-negocios/estrategia-de-negocios/343-just-in-time-el-metodo-toyota

KANBAN

Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos términos, KANBAN funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización de  producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la producción.

KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción".

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo.

Funciones de KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de los procesos.

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, reducción de niveles de inventarios.)

Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

·         Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

·         Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

·         Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:

·         Eliminación de la sobreproducción.

·         Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que los demás.

·         Se facilita el control del material.

http://www.dynarax.es/descarga/36/es-Intro-Kanban.pdf

SISTEMA MRP

El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.

La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.

Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.

Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades.

El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados: El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar. El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores. Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final. Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son:

·         Satisfacción del cliente.

·         Disminución del stock.

·         Reducción de las horas extras de trabajo.

·         Incremento de la productividad.

·         Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios.

·         Incremento de la rapidez de entrega.

·         Coordinación en la programación de producción e inventarios.

·         Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación.

·         Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.

MRP II

 

Descripción: El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.

El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.

Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello.

 

Ámbito: Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.

Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida.

Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:

 

·         Disminución de los costes de Stocks

·         Mejoras en el nivel del servicio al cliente.

·         Reducción de horas extras y contrataciones temporales

·         Reducción de los plazos de contratación.

·         Incremento de la productividad.

·         Reducción de los costes de fabricación.

·         Mejor adaptación a la demanda del mercado.

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm

CONCLUSIONES

Estos sistemas que prácticamente están estrechamente relacionados entre sí, surgieron en las empresas japonesas nacidos y desarrollados en la planta “Toyota”  como consecuencia de mejorar sus procesos, tanto hacerlos más eficientes, rápidos y sin desperdicios; como resultado aumentar su calidad y satisfacer a sus clientes.

Estos sistemas necesitan de planificación, organización en la producción  y para llevarse a cabo y cumplir con sus objetivos que son la reducción de inventarios, mejora de calidad.

Y ahorrar costos que es lo que las empresas buscan. Por ejemplo el sistema “kanban” que utiliza a su vez el sistema “justo a tiempo” en donde se produce lo que se necesita con la cantidad que se necesita y en el tiempo que se necesita, mediante la organización de las actividades para cada área de trabajo, así con el uso de estas tarjetas el trabajador podrá realizar solo lo que le corresponde con lo que dispone.